Por que não atamos nossos clientes em contratos longos e penalidades de saída?

"Há um ano, tivemos o maior teste de stress de nosso compromisso com a flexibilidade. Da mesma forma, nossa resposta à COVID foi a de sempre: o cliente vem e vai como quiser".

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Abril foi um mês estranho. Trouxemos novos recordes de vendas após duros meses pandêmicos. O melhor de tudo: conseguimos tirar um insigne cliente de um grande competidor. Este cliente vinha tentando sair do contrato há quase um ano e não conseguiu obter aprovação interna porque seu antigo fornecedor estava “ameaçando” executar a temida cláusula de saída. Isto significava que ele teria que pagar todo o restante do contrato – 18 meses de antecedência.

Que nível de suicídio corporativo!

Lembro-me de uma palestra do ex-CEO da Sony na HITEC 2015. Em sua palestra, ele gastou um bom pedaço dela enfatizando a importância do que uma ameaça de vazamento de clientes pode esconder. Ele usou como contexto o tempo em que havia um boom de downloads ilegais de músicas, onde a empresa decidiu processar seus consumidores. Sua equipe jurídica estava feliz porque eles estavam ganhando quase todas as ações judiciais e acreditavam que eliminariam rapidamente a má prática. A questão é que o comportamento não diminuiu (ao contrário, aumentou) e, pior ainda, seus clientes potenciais os odiavam. Sua cegueira os levou a ver isso como um problema legal, quando na realidade era um problema de produto. Qual foi o resultado? A Apple apareceu, lançou o Itunes e o resto é história. Lembro-me de sair da conversa para falar com meu parceiro (Seba), onde juramos nunca cometer esse erro.

“O cliente vem e vai quando quiser, e nós nunca vamos forçá-lo a uma permanência mínima”.

Com isso em mente, lançamos nossos primeiros produtos com testes gratuitos (agora em freemium) e conseguimos os primeiros 10 clientes.

Você também pode estar interessado em nosso artigo “Freemium: Por que nos concentramos em oferecer valor antes de prometer?”

No início, saímos para fazer testes gratuitos, em um mercado onde ninguém nos conhecia e tivemos de provar no campo que nosso produto podia fazer isso. Esses ensaios tinham como base a flexibilidade de entrada/saída. Sabíamos que isso tornar-nos-ia mais fortes a longo prazo. Quando um cliente queria fugir, ele podia sair no local. A dor foi instantânea e, com isso, o aprendizado foi imediato. Aprendemos e iteramos rapidamente sobre o que era importante e o que nos faltava para vencer, tudo bem ali diante de nossos olhos. Em contraste, com uma cláusula de saída, o vazamento teria acontecido meses ou anos mais tarde. O motivo do vazamento teria sido obsoleto e o conhecimento descartado. É verdade que todos nós gostaríamos de ter uma renda estável, contratualmente assegurada, mas que não se encaixa na realidade do cliente.

Voltando à anedota de nosso novo cliente, fico surpreso que eles NÃO lhe tenham perguntado porque ele estava saindo, ou se poderiam fazer alguma coisa a respeito. Pelo contrário, eles se esconderam atrás de um compromisso contratual, assumindo que isso causaria o esfriamento de nossos negócios e, eventualmente, desistiriam de contratar nossa plataforma. Um horror da gestão pós-venda. No último momento entrou silenciosamente nosso teste gratuito e eles trocaram assim que obtiveram liberação de seu departamento financeiro. Mais tarde, o departamento de pós-venda (deste fornecedor) parecia oferecer o céu, o mar e a terra, mas nada seria suficiente porque o fundamental fora perdido: a confiança.

É curioso ver como tais decisões estruturais “inofensivas”, tais como cláusulas de entrada ou saída, podem afetar toda a cultura de uma organização. Minha equipe, não sendo protegida por nenhuma cláusula, arriscou suas vidas com cada reivindicação. Não estamos nem perto de sermos perfeitos, mas sei que fazemos tudo o que está ao nosso alcance para ajudar um cliente. Isso nos tornou mais humildes, apesar do crescimento que alcançamos. Além disso, nossa estrutura contempla um equilíbrio entre o número de pessoas nas vendas e no pós-venda. Não se trata apenas de assinar contratos, mas de cultivar relacionamentos de longo prazo.

Há um ano, foi o maior teste de estresse de nosso compromisso com a flexibilidade. Nossa resposta à COVID foi a de negócios como sempre: o cliente vem e vai quando quiser. No início, foi um mau para nossas receitas, mas ficamos agradavelmente surpresos. Em uma pandemia que está longe de ter terminado, todos os hotéis que puderam abrir suas portas pagaram novamente. Neste ponto, não temos mais apenas clientes, mas amigos e parceiros em batalha.

Felix Said

Felix Said

Gerente geral

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